Tchibo

 

(Emerce: gepubliceerd in 2002, update volgt)

 

Klanten die zich de afgelopen maanden bij de Norisbank in Duitsland lieten informeren over een lijfrente kregen een pondspak koffie cadeau. Zomaar een leuke promotie van de bank? Welnee: deze werkmaatschappij van het HypoVereinsbank-concern neemt wraak op de firma Tchibo, die sinds januari in al zijn shops verzekeringen van het Franse concern AXA verkoopt. De koffieketen deelde in enkele weken acht miljoen folders uit aan belangstellende klanten. En dat steekt de Duitse allfinanz-aanbieders.

 

Tchibo is in Nederland geen bekende naam. In de duitstalige markt is het merk echter een dominante factor. Tchibo heeft een distributienetwerk met 38.000 verkooppunten, waaronder 850 eigen shops. Daarnaast bezit het bedrijf een zeer actieve postorderpoot. Tchibo is bovendien uitgever, want elke week worden een miljoen gidsen verspreid waarin behalve de actuele weekaanbiedingen ook het complete Duitse televisie-aanbod te vinden is. Het enige dat nog ontbreekt aan deze multichannel- en multimedia-mix is een eigen televisiezender - TchiV. Maar het bedrijf is ondernemend genoeg om ook daarmee eens voor de dag te komen.

Tchibo is na de oorlog opgericht door Max Herz en Carl Tchilling-Hiryan. Het ondernemende duo verkocht reeds etenswaren vanuit een stalletje, en meende dat de markt rijp was voor een nieuwe koffieformule. De merknaam was een aftreksel van Tchilling Bohnen. Maar de nazaten van Carl zijn een generatie later niet meer betrokken bij het bedrijf. Dat is namelijk in handen van de Herz-familie, die nog steeds actief betrokken is bij de bedrijfsvoering. Onder leiding van Günter Herz, de oudste zoon van de oprichter Max, heeft Tchibo zich ontwikkeld tot een concern dat rond de eeuwisseling een omzet van knap tien miljard en een winst van ruim driehonderdvijftig miljoen Euro noteerde.

http://www.tchibo-holding.de/

 

Die tien miljard verdient het familiebedrijf niet met koffie alleen. De Tchibo-holding heeft in de loop der jaren een belang van circa dertig procent in Nivea-producent Beiersdorf verworven, en driekwart van het tabakbedrijf Reemtsma. De koffiedivisie van Tchibo vertegenwoordigt nog maar dertig procent van de omzet. Van die drie miljard Euro is vervolgens weer de helft afkomstig uit het zogenaamde non-food assortiment. Complex? De verklaring is eenvoudig. In de jaren zeventig, toen de koffieverkoop zijn top bereikte, onderkende Günter Herz dat zijn enorme winkelnetwerk ook andere producten kon verkopen. Dat begon met simpele artikelen zoals handdoeken en koffiezetters, maar inmiddels verkoopt Tchibo ook AV-apparatuur, computers, telecom-producten, reizen en sinds kort zelfs financiële diensten.

De volledige breedte van Tchibo’s non-food assortiment omvat tienduizenden artikelen. Dat past uiteraard niet in die kleine koffie-shops. Het bedrijf hanteert daarom sinds een jaar of twintig de postorder-aanpak. Een geniale keuze van Günter was om niet het hele seizoen een volledig aanbod te voeren, maar elke week een nieuwe selectie van circa honderd producten. Jede Woche eine neue Welt! Het is de hit-and-run tactiek die ook Aldi en Lidl hanteren in hun non-food assortiment; inmiddels gekopieerd door de meer op service georiënteerde supermarkten als Tesco in Engeland en Albert Heijn hier. Voordeel is dat de winkels elke week het actuele actie-aanbod kunnen tonen en dat er geen enorme voorraden aangehouden hoeven worden. Maar inkoop en logistiek moeten wel perfect functioneren.

 

De enorme naamsbekendheid van Tchibo in Duitsland, zijn basis-positionering in koffie die geleidelijk opgerekt is naar een veel breder assortiment, het distributienetwerk dat winkels en een postorderbedrijf omvat, en een organisatie die ingericht is op een actiematige aanpak: toen medio jaren negentig internet als nieuw kanaal opkwam, leek Tchibo helemaal klaar om voorop te lopen in deze nieuwe economie. Günter Herz aarzelde dan ook nauwelijks. In no-time was een aparte unit opgericht die de verkoop via het web mocht opzetten, Tchibo Internet. In het najaar van 1997 ging de eerste webwinkel online. Toen betrof het nog een investering van enkele tienduizenden mark om de mogelijkheden te verkennen. Tchibo wilde ervaring opdoen met het nieuwe medium. Bovendien was het bedrijf benieuwd hoe zijn bestaande klanten het nieuwe kanaal zouden benutten, en of de webshop nieuwe klanten zou aantrekken.

De eerste webshop van Tchibo was slechts een eenvoudige bestelsite. Klanten konden orders doorgeven door de productnummers uit de papieren catalogus in te typen. In de shop werden geen producten afgebeeld, ook daarvoor diende de klant zijn catalogus te raadplegen. De respons op deze pilot shop was echter boven verwachting. Zonder enige promotie, afgezien van een vermelding in de catalogus, ging twee procent van de bestaande klanten op bezoek. Van die bezoekers maakte tweederde daadwerkelijk gebruik van de mogelijkheid om via internet te bestellen. Nog belangrijker was echter dat internet een nieuwe klantengroep activeerde. De leeftijd van deze internetklanten was lager, en Tchibo kreeg plotsklaps veel meer mannelijke bezoekers.

Tchibo besloot daarop zijn bestelsite uit te bouwen tot een volwaarde shop. Het project werd twee jaar geleden uitbesteed aan SinnerSchrader in Hamburg, een ontwikkelaar die bekend was van de websites die het bedrijf bouwde voor Europcar en het online veilinghuis Ricado. Voor het bouwen van de nieuwe Tchibo-shop schakelde het Hamburgse bureau project-manager Gerard de Bruin in, een Nederlander die voordien ondermeer bij Wehkamp  en Universal Versand ervaring had opgedaan met de postordersector. In augustus moest de internetshop online zijn, en deze keer bleek Tchibo bereid een miljoenenbedrag te investeren. De helft van dat bedrag was voorzien voor een grote campagne, dus het systeem diende in staat te zijn op piekmomenten een grote bezoekersstroom te verwerken. SinnerSchrader bouwde de winkel op basis van Intershop Enfinity, want andere systemen waren volgens De Bruin destijds nog niet stabiel genoeg voor het bezoekersverkeer dat de opdrachtgever ambieerde. Tchibo wilde geen afgang maken.

Het ambitieuze karakter van de nieuwe shop zat ‘m niet alleen in het beoogde klantenverkeer, maar ook in de integratie met de logistieke en financiële processen, vertelt De Bruin twee jaar na dato in de Rotterdamse vestiging van SinnerSchrader. Elke week een nieuwe winkel - de formule van Tchibo - betekent dat het just-in-time principe tot in het extreme doorgevoerd wordt. In de nacht van maandag op dinsdag wordt het complete aanbod vervangen, zowel in de webshop als in de duizenden winkels. Die voorraad moet vervolgens zo snel mogelijk verkocht worden, want Tchibo wil niet met restpartijen blijven zitten. De verschillende aankoopkanalen (winkel, telefoon en internet) dienen daarom naadloos op elkaar aan te sluiten. Een klant die zich op internet oriënteert maar om de hoek wil kopen, moet kunnen zien of het artikel van zijn keuze op voorraad is. Het ideaal van real-time multichannel selling wordt nu dan ook benaderd met een systeem dat elk kwartier nagaat wat waar op voorraad staat.

 

Wat betekent zoiets nu in praktijk? Stel bijvoorbeeld dat een klant interesse heeft in de digitale camera die Tchibo deze week in de aanbieding heeft. Dan heeft-ie de keuze: bellen naar het call-center, bestellen via internet of gewoon even langsgaan bij de winkel. Wil zo’n klant zijn camera nog dezelfde dag zeker hebben, dan kijkt hij op de website welke winkel die camera op voorraad heeft, en reserveert dat ding online alvorens naar de stad te vertrekken. Betaling kan naar keuze persoonlijk in de winkel, online per credit-card of achteraf op rekening. Wamt ook dat laatste maakt de Tchibo webshop bijzonder. Het bedrijf kan de kredietwaardigheid van zijn webshop-bezoekers in luttele seconden checken, en dus met relatief gering risico bestellingen op rekening versturen. 

 

Om de tijd tussen oriëntatie en bestelling tot een minimum te beperken, stimuleert Tchibo de bezoekers van zijn webshop zich te laten registreren. Een klant die bij een bezoek aan de shop herkend wordt, hoeft immers geen ingewikkelde procedures te doorlopen alvorens te bestellen. Tchibo bevordert registratie met zogenaamde traffic generators. Regelmatig worden uitzonderlijke aanbiedingen gedaan, die alleen door de snelste klanten besteld kunnen worden. Bij de lancering van de nieuwe webshop deed Tchibo bijvoorbeeld een verzorgde reis naar New York in de aanbieding voor nog geen vijfhonderd mark. Een ander voorbeeld is de Smart Cabrio die het bedrijf te koop aanbood voor DM 11.111,11. Bij zulke aanbiedingen hebben geregistreerde klanten het voordeel. Zij hebben immers hun bestelling al gedaan in de tijd die nieuwe klanten nodig hebben om hun gegevens in te voeren.

Anderhalf jaar na de lancering van Tchibo.de kan vastgesteld worden dat de webshop een wezenlijke bijdrage levert aan het succes van Tchibo’s koffiedivisie. Weliswaar is het aparte internetbedrijf opgeheven om als team toegevoegd te worden aan Tchibo Direct, maar de cijfers zijn indrukwekkend. Ruim zeshonderdduizend bezoekers hebben zich geregistreerd als klant, waarvan zestig procent niet eerder zaken deed met Tchibo. Deze nieuwe klanten zijn gemiddeld tien jaar jonger, en het aandeel mannen en meerverdieners is veel hoger dan in de klantenkring van de winkels en het oude postorderbedrijf. Tchibo.de heeft tot een aanmerkelijke verbetering van het klantenprofiel geleid, en dat biedt het bedrijf de mogelijkheid naast het traditionele assortiment nu ook veel meer kostbare apparatuur, reizen en financiële diensten af te zetten. Koffie kopen de internet-klanten namelijk nauwelijks.

Nog enkele belangrijke cijfers: het internet-initiatief van Tchibo bereikte binnen zes maanden na de lancering van de vernieuwde webshop zijn breakeven-punt. De website is op vier na de drukst bezochte van Duitsland. Het aantal page-views kan oplopen tot vier miljoen per week, vandaar dat er permanent achttien servers paraat staan. De omzet van afgelopen jaar wordt omtrent de honderd miljoen DM geschat (Tchibo is heel spaarzaam met het verstrekken van cijfers) en in de drukke tijd voor de kerst worden dagomzetten van drie miljoen gehaald. Internet is zodoende inmiddels goed voor ruim een kwart van Tchibo’s postorderinkomsten, en naar verwachting loopt dat aandeel dit jaar op naar bijna de helft.

De goede resultaten van de webshop in Duitsland waren voor Tchibo aanleiding om dezelfde aanpak te hanteren in Zwitserland en Oostenrijk, waar de merknaam Eduscho gebruikt wordt. En in Engeland? Tchibo heeft er reeds een actieve website, maar die dient slechts ter promotie van de koffie, thee en (een nieuwe activiteit) vruchtensap die het bedrijf in zijn shops verkoopt. Of de Duitsers in Londen een pure koffie-formule blijven of in navolging van hun Duitse voorbeeld de breedte gaan opzoeken, is een keuze die op het hoofdkantoor in Hamburg gemaakt moet worden. En daar rommelt het al meer dan een jaar.

http://www.eduscho.at/
http://www.tchibo.co.uk/

Wat is er mis bij Tchibo Holding? Financieel loopt de onderneming uitstekend. De verwerving van belangen in Reemtstma en Beiersdorf heeft het concern enorme boekwinsten opgeleverd, en de groei van de koffie-divisie (overname van Eduscho en expansie in non-food) gaat voorspoedig. Toch zijn de gebroeders Hertz die het bedrijf bezitten onderling verdeeld. Günter die bijna 35 jaar de dagelijkse leiding had, is afgelopen jaar door zijn jongere broers weggestuurd. De oudste broer streefde een notering aan de beurs na, om verdere expansie te financieren met de uitgifte van nieuwe aandelen. Günter had graag volgende grote aankopen in tabak en koffie gedaan, maar zijn jongere broers verkozen een andere koers. Toch lijken ze nu een compromis gevonden te hebben. Onlangs werd bekend dat Tchibo een aparte beursnotering voor Reemtsma nastreeft, waarna de opbrengst van deze aandelen gebruikt kan worden om het belang in Beiersdorf uit te breiden.

Tchibo lijkt in die koers echter gedwarsboomd te worden door de verzekeraar Allianz, die eind vorig jaar 38% van de aandelen in Beiersdorf bezat. Allianz weet dat Tchibo zijn belang in de Nivea-fabriek wil uitbreiden, en had zich al positief uitgelaten over een bod. Maar terwijl de familie Hertz haar onderlinge verdeeldheid probeerde op te lossen, heeft de verzekeraar zijn belang in Beiersdorf stiekem uitgebreid. Allianz zou nu meer dan vijftig procent van de aandelen vertegenwoordigen, en daarmee verschillende belangstellenden tegen elkaar uit spelen. Behalve Tchibo zouden namelijk ook Henkel, L’Oreal, Johnson & Johnson en zelfs Procter & Gamble interesse hebben. In de strijd om in Nivea en Hansaplast kan Tchibo best wat steun gebruiken. En dat maakt de samenwerking met het Franse verzekeringsbedrijf DAX plotseling extra saillant.
 

[EXTRA] 

 

Private Label

 

Afgelopen najaar gezien: een palmcomputer voor net geen vierhonderd mark, een breedbeeld-tv onder de duizend en een handy voor enkele tientjes. De artikelen die Tchibo wekelijks in de aanbieding heeft zijn doorgaans lekker scherp geprijsd. Al die apparaten worden verkocht onder het neutrale label TCM (Tchibo Cleverly Made is de insider-joke) maar zijn afkomstig van bekende producenten. De televisie werd bijvoorbeeld door Philips geleverd, en de palmcomputer was de Handspring Visor Neo die op het moment van de aanbieding in Nederland anderhalf keer zo duur was. Tchibo kan zulke scherpe prijzen voeren, omdat het bedrijf enorme orders plaatst en de ingekochte partij in no-time doorverkoopt. Daarbij worden de producenten tegen elkaar uitgespeeld. Als Philips niet levert, is er vast wel een andere fabrikant bereid een bodemprijs te offreren. Hoe machtig de grote discounters inmiddels zijn, blijkt uit het ontbreken van bekende merknamen op hun producten. Een Tchibo-televisie is zeker zo goed als een Philips-apparaat.