Altijd Prijs

Toen Londen begin juli lamgelegd werd door een viertal bomaanslagen meenden enkele slimme hoteliers hun slag te kunnen slaan. Zij verdubbelden prompt de prijzen van hun kamers in de verwachting dat een groot aantal pendelaars en bezoekers niet in staat zouden zijn de city te verlaten. De geldbeluste herbergiers werden uiteraard afgebrand in de pers, de volgende dagen. Maar zij handelen geheel volgens het boekje van yield management.

Yield management is eigenlijk gebaseerd op boerenslimheid. Je moet oogsten als de tijd rijp is. Bij sterke vraag stijgen de prijzen, bij overvloedig aanbod dalen ze. Dat klinkt simpel, maar yield management vergt veel planning. Hotels, autoverhuurbedrijven en luchtvaartmaatschappijen die yield management toepassen dienen te weten hoe hun vrije capaciteit zich ontwikkelt (en die van hun concurrenten) en ze moeten een scala aan vraagfactoren in de gaten houden om de behoefte te voorspellen. Zijn er schoolvakanties, vinden er grote evenementen plaats? Afhankelijk van de verwachte spanning tussen aanbod en vraag, variëren ze hun prijzen. American Airlines zag op die manier zijn inkomsten in amper twee jaar met een 1,1 miljard dollar toenemen. Bij gelijkblijvende kosten!

Toegepast in andere sectoren wordt yield management doorgaans omschreven met de uitdrukking revenue management. Nu de meeste grote ondernemingen door reorganisaties en uitbesteding enorme kostenbesparingen hebben gerealiseerd, is een slimmer inkomstenbeleid de volgende horde. De meeste bedrijven beseffen namelijk dat ze winst weggeven door zich al teveel op lagere prijzen te richten. Niet iedere afnemer is op een lage prijs gespitst, en de prijsgevoeligheid van klanten verschilt per plaats en tijdstip. Voor hetzelfde product of dezelfde dienst kan op verschillend momenten of verschillende lokaties een aangepaste prijs gevraagd worden.

Koele cola is dure cola

Een bedrijf dat daar bewust mee bezig is, is Coca-Cola. Deze frisdrankfabrikant was jarenlang gefixeerd op de concurrentie met Pepsi en oprukkende huismerken, maar besefte na een paar welbekende marketing-missers (ondermeer de launch of New Coke) dat het zich beter kon richten op marktexpansie en nieuwe opportunities. Dat leidde tot een enorme infrastructure fortification waarbij de onderneming ondermeer een fortuin investeerde (een slordige twee miljard dollar) in automaten en ijskasten. Gekoeld verkoopt deze frisdrank namelijk veel beter, en automaten kun je vrijwel overal neerzetten. Inmiddels staan er wereldwijd negen miljoen cola-koelmachines. In landen zoals Japan is veertig procent van de omzet afkomstig uit automaten. Dat is aantrekkelijke omzet, want de verkoopprijs van een cold coke is veel hoger dan de lauwe versie in de winkel.

Coca-Cola gaat nog verder in zijn streven naar margeverbetering. Het bedrijf heeft eind jaren negentig een proef gedaan met automaten waar de prijs van frisdrank varieerde afhankelijk van de temperatuur. Op warme dagen ging de prijs omhoog, op koele dagen daalde de prijs. Deze case is welbekend in de literatuur over dynamic pricing, maar de frisdrankfabrikant heeft zijn ervaring niet op grote schaal toegepast. Coca-Cola wilde zijn reputatie niet beschadigen, want dit soort prijsaanpassingen is controversieel. Een zegsman van Pepsi reageerde dan ook prompt met de bewering dat zijn onderneming niet wilde profiteren van overhitte consumenten. "Wij werken liever aan innovaties die het de consument gemakkelijker maken om een koele drink te kopen, niet moeilijker."

Dat dynamic pricing een gevoelige kwestie is, merkte ook Amazon.com toen het een test deed met verschillende prijzen voor verschillende klanten. Een aantal afnemers ontdekte dat ze een afwijkende prijs hadden betaald voor dezelfde dvd, en beschuldigden hun leverancier van prijsdiscriminatie. De indruk was dat Amazon.com probeerde een hogere vergoeding te krijgen van klanten die door hun profiel of gedrag minder prijsgevoelig leken te zijn, maar de onderneming ontkende een dergelijk experiment. De publiciteit wekte echter wel de interesse van menig ondernemer. Waar liggen de grenzen van prijsdifferentatie en prijsdiscriminatie, en hoe rekbaar zijn die?

De toepasbaarheid van dynamic pricing is niet alleen een kwestie van perceptie (accepteert de klant prijsverschillen?); het vraagstuk heeft ook een juridische dimensie. Zo oordeelde een Amerikaanse rechter dat het postorderbedrijf Victoria Secret er niet van weerhouden kon worden om verschillende klanten verschillende kortingspercentages aan te bieden, hoewel de wet in de USA prijsdiscriminatie verbiedt. Deze uitspraak legitimeert de praktijk van gedifferentieerde discount, zolang het maar niet op basis van ras of geslacht plaatsvindt. Het wordt echter interessant wanneer een boze consument in de VS bezwaar maakt tegen seniorenkorting.

Markdown management

Het geheim van Victoria Secret illustreert dat prijsdifferentiatie niet voorbehouden is aan elektronische retailers. Ook postorderbedrijven beschikken over de middelen om verschillende prijzen te vragen aan verschillende klanten. En dankzij klantenkaarten kunnen ook grootwinkelbedrijven makkelijker hun prijspeil variëren. Naar verwachting wordt die ontwikkeling versneld zodra elektronische schappen en labels gemeengoed zijn. Maar de doorsnee retailer is daar nog helemaal niet aan toe. Bij veel grootwinkelbedrijven is het prijsbeleid nog een kwestie van koopmanschap. Daar dient revenue management eerst op het niveau van productgroepen, periode en lokatie ingevoerd te worden voordat verdere differentiatie beproefd kan worden.

Retail revenue management is zeker in een markt die gekenmerkt wordt door prijsoorlogen een hot topic. Veel winkelketens zien hun winst weglekken, nu ze door middel van grootschalige acties en generieke prijsverlagingen de concurrentie aangaan met discounters en category killers. Ze investeren daarom in promotion en markdown management systemen, om althans een beetje greep te houden op hun acties en afprijzingen. Markdown management is vooral interessant voor modegevoelig assortiment. Fashion retailers kopen vanouds collecties in voor een heel seizoen. Het is een kunst om die voorraad precies in het juiste tempo af te prijzen. Niet te traag, want dan blijft de retailer met onverkochte voorraad zitten, en niet te snel, want dat gaat ten koste van de winst en het imago.

Fashion retailers en andere verkopers van modegevoelige items hebben de afgelopen jaren al veel gedaan om hun voorraadrisico's te beperken. De voorlopers in deze sector werken niet meer met een winter- en een zomercollectie, maar met vaker wisselende lijnen. Hun supply chain is ingesteld op snelheid en dat betekent dat ze beter in staat zijn om in te spelen op de vraag. Ze hoeven zo bovendien minder op te ruimen. Het fast fashion model wordt door meer en meer retailers gevolgd, en dat bevordert de overstap van markdown management sec naar revenue management dat het prijsbeleid in de volle breedte omvat. Een opvallend neveneffect is dat deze versnelling van het aanbod in de modesector ook leidt tot een focusverschuiving van vraagvoorspellende systemen naar vraaggeleidende systemen. Vooral fashion retailers stappen samen met hun leveranciers massaal over van forecasting op basis van historische data naar demand management waarin recente en zelfs real-time data een rol spelen.

High-low pricing

Voor de levensmiddelensector is markdown management een minder groot issue. Het betreft hier doorgaans fast moving consumer goods die sowieso een snelle doorlooptijd hebben. De grote supermarkten kijken daarom met belangstelling naar bredere retail revenue management systemen. Toch wordt er heel wisselend gedacht over zulke oplossingen. Bij veel supermarkten is het prijsbeleid gewoon mensenwerk. Op de hoofdkantoren zitten teams die van week tot week, van dag tot dag de prijzen van de concurrentie volgen, en mede op basis van die kennis worden de eigen prijzen voortdurend bijgesteld. Een andere factor die van invloed is op het prijsbeleid, is de rol die wordt toebedeeld aan individuele artikelen en productgroepen. Dat is een complexe aangelegenheid, want een beetje supermarkt heeft duizenden artikelen. In praktijk richt de meeste aandacht zich op referentie-producten: artikelen die bepalend zijn voor het prijsimago van de supermarkt. De prijs van andere producten wordt daar vervolgens van afgeleid. Dat is voor veel retailers een kwestie van koopmanschap. Temeer omdat ze bij hun prijsbeleid ook rekening moeten houden met honderden lokaties en allerlei klantsegmenten. Maar langzaam aan dringt het besef dat dat misschien toch vakmanschap vergt, en systemen die slimmer zijn dan een basic spreadsheet.

Dat besef wordt versterkt nu de grote supermarkten elkaar meetrekken in een moordende prijsoorlog. Het is niet zo ingewikkeld om de concurrent te volgen in een prijsverlaging, maar om dan aan het eind van de rit toch nog winst te maken, daar heeft de koopman moeite mee. Een systeem dat samenhang brengt in honderden prijskeuzes en suggesties doet voor optimalisering, is dan welkom. Hoe dat uitpakt is ondermeer te zien bij de grote Britse supermarkten. Die hebben zich een paar jaar geleden gewapend tegen de dreigende invasie van de Duitse discounters door zelf budget labels te lanceren. Voor minder prijsbeluste klanten voegden ze vervolgens premium private labels toe. Toen daarna Wal-Mart voet aan wal zetten door Asda over te nemen en daar een constant lage prijs-aanpak door te voeren, moesten de gangbare supermarkten hun high-low strategie intensiveren. Vaker en meer aanbiedingen doen, om geen duur imago te krijgen.

Een retailer die every day low prices (EDLP) hanteert, doet niet aan promoties. Wal-Mart koopt gewoon enorme volumes in voor lage prijzen en geeft dat voordeel door aan zijn klanten. Retailers die niet dezelfde inkoopmacht hebben - en dat geldt eigenlijk voor alle alle retailers in het schootsveld van de Amerikaanse gigant - moeten wel een aanpak volgen waarin lage prijzen voor actieproducten gecompenseerd worden door hogere prijzen voor andere artikelen. Deze high-low aanpak wordt door enkele vooruitstrevende Britse retailers met behulp van revenue management methoden nu verder geperfectioneerd. Dat vergt tijd, want revenue management systemen moeten voorzichtig 'ingereden' worden door goeie chaufeurs. Een supermarkt of warenhuis verkoopt immers geen losse producten, maar mandjes of karrenvol. Het prijsimago is gebaseerd op baskets vol essentials, dus daar dient het revenue management voorzichtig mee om te gaan. Dat de Britse supermarkten daar nog moeite mee hebben, blijkt uit frequente publicaties in de tabloids. Die betrappen hun retailers regelmatig op prijsverhogingen voor producten die niet in de aanbieding zijn.

In Nederland zien we nu een vergelijkbaar fenomeen in de DHZ-sector. Daar worden de bestaande retailers uitgedaagd door de Duitse discounter Hornbach. Prompt kondigen Gamma en Karwei aan honderden artikelen in prijs te verlagen. Het inkomstenverlies wordt waarschijnlijk deels afgeschoven op de leveranciers en deels gecompenseerd door saneringen. Daarnaast gaan de bouwmarkten ongetwijfeld op zoek naar producten die hun Duitse concurrent niet heeft. En vroeger of later komt ook revenue management in beeld om de pijn in het prijsgevoelige assortiment te verzachten met een betere marge op andere artikelen.

Een generieke prijsverlaging is niet de enige reactie op concurrentie van discounters. De Vlaamse retailer Colruyt verlaagt zijn prijzen selectief. Het prijsniveau van winkels in de buurt van een prijsvechter is lager dan dat van andere Colruyt-vestigingen. Dit is een simpele variant van dynamic pricing. Ook Nederlandse retailers hanteren deze truc. Staat er een Aldi om de hoek, dan dalen de prijzen van belangrijke basic-artikelen. Is er in velden of wegen geen discounter te bekennen, dan blijven de prijzen op het oude niveau. Bij Media Markt zijn lokale prijzen zelfs openlijk beleid. Elke vestiging heeft een eigen prijsverantwoordelijkheid. Deze prijsdynamiek wordt zeer slim doorgevoerd, want Media Markt is voor menig product helemaal niet het goedkoopste adres, zoals de Frankfurter Allgemeine Zeitung aantoonde met een prijsvergelijking.

Differential pricing

Zulke lokale prijsvariaties binnen dezelfde formule zijn een voorbode van grotere veranderingen. Vrijwel alle landelijke retailers bestuderen de mogelijkheden van dynamic pricing, ook wel differential pricing genoemd. Een aantal is principieel gekant tegen dit fenomeen. 'Elke klant is gelijk en wij hanteren overal dezelfde faire prijs', zo stellen zij resoluut. Andere retailers zien echter wel heil in meer prijsdynamiek. 'Op de wadden betaal je tijdens je vakantie toch ook zonder problemen ietsje extra?' reageren zij nuchter. Verschillende prijzen in verschillende verzorgingsgebieden is de eerste variant. Een volgende versie van dynamic pricing richt zich op het verkoopmoment. De prijs verandert dan van dag tot dag, van uur tot uur. Vers brood mag best wat meer kosten dan een brood dat al een halve dag op het schap ligt, bijvoorbeeld.

Zelfs het vooruitzicht dat verschillende klanten een verschillende prijs betalen, schrikt veel retailers niet af. De vorm die dat waarschijnlijk gaat krijgen, is dat kortingen selectiever uitgedeeld gaan worden. Dat zien we nu al, onder de noemer van loyaliteitsprogramma's. De winkelier beloont winkeltrouw, stimuleert de aanschaf van een nieuw artikel door klanten die interesse hebben getoond in een productgroep, bevordert cross-selling of geeft korting aan grootverbruikers. Tegelijk wordt echter gezocht naar manieren om de prijs selectief te verhogen. Die variant heeft vooral interesse van modewinkels, schoenenzaken en meubelpleinen die kansen zien om producten meer op maat aan te bieden. Voor customized products mag je ook een customized prijs rekenen, zo redeneren zij.

Een gevolg van deze ontwikkeling is dat retail revenue management en customer relationship management naar elkaar gaan toegroeien. Een ander gevolg is dat ontwikkelaars van revenue management systemen interessant worden voor de grotere software-ondernemingen. Afgelopen voorjaar werd Retek gekocht door Oracle, kort nadat het Duitse SAP een bod op het bedrijf had gedaan. Vervolgens kocht Oracle ook nog eens het bedrijf ProfitLogic, een ontwikkelaar die intensief samenwerkte met IBM. Dat verzwakt de positie van IBM in de retailmarkt, maar het bedrijf heeft nog steeds een trouwe partner in Khimetric. SAP op zijn beurt heeft nu de samenwerking met DemandTec geïntensiveerd. Terwijl in menig retailsector de prijzen hard dalen, neemt de waarde van revenue management systeem-ontwikkelaars snel toe.

<kaders>

Dynamic Driving

Een aardig voorbeeld van dynamic pricing is te zien bij het autoverhuurbedrijf Sixti, sinds twee jaar ook in Nederland actief. Deze dochtermaatschappij van het Duitse Sixt verhuurt Smarts vanaf vijf euro per dag. Wie zo'n autootje voor een paar dagen wil meenemen, ziet de dagprijs echter al snel klimmen naar twintig euro. De klant kan zijn huurovereenkomst echter ook telefonisch verlengen, dus de truc is steeds last-minute een extra dag toe te voegen. Dan zakt de prijs namelijk naar vijf euro. Daar is uiteraard wel een risico aan verbonden. Als alle auto's door anderen besproken zijn, moet die goedkope Smart weer terug naar de garage. Maar dat is wel dynamic driving.


Meer winst leidt tot klantverlies

De combinatie van revenue management en dynamic pricing vergt om te beginnen een duidelijke keuze van het topmanagement, meent Ioana Popescu, die over dit onderwerp doceert aan de Franse topuniversiteit INSEAD. "Ze moeten het idee begrijpen. Ze moeten bereid zijn klanten te verliezen om een hogere marge te realiseren. Daarnaast vergt het een grote investering in technologie en data. Je moet een half jaar gegevens opslaan voordat je systeem kan leren, en standaard software voldoet doorgaans niet. Tenslotte dient de organisatie aangepast te worden. Het moet volstrekt duidelijk zijn wie de keuzes maakt, en op basis van welke business rules." Popescu meent bovendien dat dynamic pricing alleen werkt wanneer bedrijven goed nadenken over de presentatie. "Doug Ivester van Coca-Cola maakte een domme vergissing door te suggereren dat de prijs omhoog zou gaan bij warm weer. Hij had beter kunnen zeggen dat de prijs omlaag zou gaan bij koud weer."