Home Wikiemerce

Brand Engagement
Buddy Business
Open Source Marketing
Smart Retail
Smart Travel
Proximity Marketing
iModeration
Klantkennis
Lean Consumption
Top-to-Top Publishing
Collaborative Business

Lezers Schrijven
Over EditMe
Testpagina

auteursrechten
voorbehouden

Retail wordt leaner; discount wordt smarter

Uit het land van Aldi en Lidl komt een nieuwe retailtrend aanwaaien. Waren de klassieke discounters kale cash & carries zonder kraak noch smaak, de moderne prijsvechters verschijnen stijlvol op het slagveld. Wat kenmerkt deze premium discounters? Achter de façades gaan uiterst strak georganiseerde bedrijven schuil. Ze richten zich op een beperkt assortiment, kopen tegen scherpe prijzen in en laten zich door hun leveranciers niks meer voorschrijven. Het merk dat op de gevel en producten staat wordt door de retailer gekozen, niet door de fabrikant. Maar deze premium discounters verkopen wel kwaliteit. Bijzondere producten die juist in vergelijking met het overige premium aanbod veel goedkoper is. Hoewel: goedkoper is niet het juiste woord. Laten we het op slimmer houden: smarter retail.

Smarter retail ontwikkelt zich omdat er steeds meer smarter shoppers zijn. Tot voor kort was één op de drie consumenten echt prijsbewust, tegenwoordig valt reeds één op de twee consumenten in deze categorie. Ook beter opgeleiden en hogere inkomensgroepen shoppen bij discounters. Dat stelt althans het adviesbureau BBE in Keulen. De Duitse markt is interessant, want nergens in de hele wereld wordt zo scherp op prijs geconcurreerd. In Nederland kijken we voor nieuwe ontwikkelingen doorgaans naar het westen, maar juist uit het oosten komen de prijsoorlogen binnenwaaien. Uit het oosten kwamen de discounters. Eerst Aldi, toen Lidl en Schlecker, en nu ook Tchibo. Hun aanwezigheid verhoogt de prijsgevoeligheid van de consument. Daar reageerden eerst de familiebedrijven op: Dirk van den Broek en Jumbo. En nu woedt er een prijzenslag onder de grote supermarkten in Nederland. Een oorlog die aan het overwaaien is naar Engeland en België.

Op de Duitse markt leidt de overmacht van de discounters ertoe dat de detailhandel al sinds 1992 geen omzetstijging meer noteert. De markt groeit wel, maar niet in geld. Om hun positie te handhaven, geven de Duitse retailers via voortdurende prijsverlagingen geleidelijk hun winst weg. De consument reageert daarop door strategisch in te kopen, steeds goedkoper. Veertig jaar geleden werd de helft van het huishoudbudget in de detailhandel besteed; nu is dat nog maar zes procent. In 2010 wordt er door de Duitse detailhandel dan ook niks meer verdiend, voorspelt BBE provocatief.

Zo’n vaart zal het hier waarschijnlijk niet lopen, maar de winsterosie geeft wel een beeld van het huidige retailklimaat in Duitsland, en in toenemende mate ook Nederland. Dat levert een verarming op, voorspelt Harry Bruijniks, de bestuursvoorzitter van Laurus in het blad Management Scope. “De jaren negentig waren dè tijd voor nieuwe concepten en producten. De aandacht voor dat soort vernieuwingen verdwijnt nu naar de achtergrond. Alleen het bovensegment zal zich nog met innovatie bezighouden.” Hij schaart zich zo achter Dick Boer, de directeur van Albert Heijn die fabrikanten suggereerde minder geld in innovatie te stoppen. De grote retailers zitten niet te wachten op nieuwe producten, ze willen lagere prijzen.

Als Bruijniks en Boer niet meer in innovatie geloven, dan spreken ze vooral over vernieuwing van producten. In hun supermarkten worden nu de schappen opgeruimd. Er is geen plaats meer voor de zoveelste variant op tomatensoep. Het aanbod is te complex geworden, en de consument kan al die variëteit niet meer overzien. Albert Heijn en Super De Boer moeten hun assortiment versimpelen, alleen al omdat het prijsverschil met de discounters te groot geworden is. Investeringen in productinnovatie maken plaats voor investeringen in procesinnovatie. En IT staat daarin centraal. Het orderproces wordt volledig geautomatiseerd, en de planningsystemen verder geperfectioneerd. In navolging van de auto- en elektronica-industrie worden nu ook grote retailers lean.

Lean was ook de filosofie waarmee Aldi begonnen is. Geen zevenduizend verschillende artikelen in de winkel, maar slechts zevenhonderd. Geen scannende kassa’s, maar scannende kassières die productcodes uit hun hoofd moesten leren. De Duitse discounters kenmerken zich door simpele processen, die tot in detail doordacht zijn. Niet alleen om de kosten te verlagen, maar ook om een relatief goede kwaliteit te leveren. Bij Aldi en Lidl is nu dan ook uitstekende olijfolie en champagne te koop voor dumpprijzen. Maar deze discounters zijn niet op dat niveau blijven hangen. In Amerika heeft Aldi Nord 25 jaar geleden Trader Joe overgenomen, een winkelketen aan de west coast waar het personeel in hawai-shirts lekkernijen zoals bosbesbonbons en biologische pindakaas verkoopt. Trader Joe’s geldt in de VS als succesnummer (omzet bijna drie miljard dollar), zeker toen de winkel wijn begon te verkopen voor twee dollar per fles. Mede dankzij deze two buck chuck is Trader Joe’s nu de snelst groeiende retailer in Amerika.

Achter de schermen bij Trader Joe’s draait een discount-apparaat, maar voor de consument is het een winkel met sfeer en karakter. Op het schap staan Trader Giotto-kazen en Trader Zen-badproducten. Premium private label: de prijsvechters van weleer zijn wijzer geworden en vechten zich nu omhoog! De consultants van McKinsey noemen de opkomst van deze nieuwe discounters vorig jaar een shift to value. Zij signaleerden dat grote value retailers in Amerika niet meer maandelijks bezocht worden door de consument, maar wekelijks. In de afgelopen tien jaar is de omzet van deze winkelketens verdubbeld, met als gevolg dat het value-segment nu een kwart van alle retailbestedingen binnenhaalt.

Een voorbeeld is TJ.Maxx inmiddels in Europa actief als TK Maxx. TK Maxx verkoopt kleding en meubels. Geen ramsh, maar bekende merken en design-klassiekers zoals de stoelen van Charles Eames en Mies van Rohe voor zestig procent onder de gangbare prijzen. Deze afprijsformule bestaat echter bij de gratie van detail- en groothandelaren die niet lean zijn. Door verkeerde planning en verstopte aanvoerketens kampen met name de mode- en meubelsector met grote overschotten. Deze mismatch tussen aanbod en vraag wordt opgelost door overbodige artikelen via outlet stores te dumpen, liefst in een buitenlandse markt. TK Maxx bestaat daarvan. In Nederland is het equivalent te vinden in Bataviastad bij Lelystad.

Discounters kennen we hier al langer en het fenomeen van outlet center is niet nieuw meer. Maar zijn er ook premium discounters in Nederland actief? Wellicht dat de Franse buitensport-retailer Decathlon in deze categorie te scharen is. Op zijn thuismarkt is de omzet van dit sportwarenhuis al twee-en-half keer zo hoog als Intersport. Decathlon is zo’n beetje de IKEA van de fiets- en ski-wereld. Deze retailer verkoopt geen tweewielers van Giant of Batavus: alles is eigen ontwerp, eigen productie en eigen merk. Dat de kwaliteit van deze fietsen goed is, toont de discounter aan door fietsen te bouwen voor twee teams die afgelopen jaar aan de Tour de France deelnamen. Vier ritzeges schreven zij op hun conto. Toch doet Decathlon het in Nederland nog niet zo denderend. Dat is waarschijnlijk een lokaal probleem, want de keten expandeert nu naar Amerika en China.

Ook Media Markt is als value retailer te kenschetsen. Deze Duitse keten van Metro (tevens eigenaar van Makro) heeft reeds vijftien vestigingen in Nederland, een aantal dat de komende jaren zal verdrievoudigen tot veertig in 2007. Media Markt verkoopt niet alleen consumentenelektronica maar ook software, cd’s en games. In tegenstelling tot de klassieke discounters biedt dit warenhuis geen beperkt assortiment aan maar de volledige breedte, inclusief duurdere apparatuur voor relatief lage prijzen. De formule voorziet in veel vrijheid voor de landenorganisaties en lokale vestigingen. Elke winkel kan bijvoorbeeld zelf bepalen welke aanbiedingen ze doet. Media Markt noteerde vorig jaar een omzet van 10,6 miljard euro.

Hoe moeilijk het is om met value retailers zoals Media Markt te concurreren, blijkt uit de faillisement van Horn en Megapool. Beide ketens waren groot genoeg om goedkoop in te kopen, maar ze misten toch de operationele kwaliteit om te concurreren. McKinsey meent dat traditionele retailers klem zitten in hun business-model. Ze zitten op dure lokaties, hebben te hoge personeelskosten en zijn niet efficiënt genoeg. Om over hun marketing nog maar te zwijgen. Value retailers daarentegen zijn mean in hun marketing, en lean in hun bedrijfsvoering. Kenmerkend voor lean retail (in navolging van lean manufacturing) zijn doelmatige processen in de logistiek, in de winkelorganisatie en in de merchandising. Door die processen goed te beheersen, hebben value retailers minder last van out-of-stock (product niet op voorraad), een kostenvoordeel in logistiek tussen de 10 en 30%, en 20 en 30% lagere personeelslasten.

Traditionele retailers hebben daar niet direct een antwoord op. Ze kunnen wel hun prijzen snel verlagen, maar niet hun kosten. Daarvoor dienen ze immers hun planning aan te passen, hun inkoop, hun bevoorrading, hun vestigingsbeleid en hun personeelsbeleid. Dat vergt jaren en kost kapitalen aan reorganisatievoorzieningen. Laurus is een voorbeeld van een winkelbedrijf dat nu met moeite omschakelt (Edah wordt omgebouwd tot prijsvechter onder de naam Lekker & Laag) en voor V&D lijkt het al te laat. Traditionele retailers missen bovendien de informatie en het instrumentarium om betere beslissingen te nemen over inkoop en promotie, meent McKinsey. Ze hebben een complexe managementstructuur en zijn onvoldoende prestatiegericht. Willen ze overleven, dan moeten ze drastisch veranderen, concludeert McKinsey, en uiteraard is IT daarbij onontbeerlijk.

Een retailer die al vroeg investeerde in IT, is Colruyt in België. De winkels zien er niet aantrekkelijk uit, maar Colruyt is al jaren de snelst groeiende supermarktketen van onze zuiderburen. Deze retailer is met merkartikelen goedkoper dan de Franse gigant Carrefour en kan met huismerken het prijsniveau van Aldi en Lidl evenaren. Colruyt begon dan ook al in de jaren zestig zijn goederenstroom te volgen met behulp van ponskaarten. Het familiebedrijf heeft een team van ingenieurs in dienst om processen te optimaliseren. Het is retail naar model van Toyota, lean tot op het bot. Colruyt is desalniettemin geen echte discounter. Het bedrijf heeft een veel groter assortiment, met als gevolg dat de doorsnee consument in deze winkels meer besteedt dan bij de Duitse discounters. De consument heeft hier een grotere basket, met als gevolg dat Colruyt meer verdient.

Hebben ze eenmaal grip op hun kosten en hun assortiment, dan kunnen gevestigde retailers hun belangrijkste troef activeren: hun vaste klantenkring. Daarom is een goed loyaliteitsprogramma voor detaillisten in het defensief misschien nog wel belangrijker dan voor agressieve retailers. De echte prijsvechters werken zelden met een klantenkaart. Die past immers niet bij het principe dat retailprocessen zo simpel mogelijk gehouden moeten worden. Maar voor een retailer die aan service doet en bijzondere aanbiedingen voor bijzondere klanten wil inzetten, kan een loyaliteitsprogramma veel bijdragen aan klantenbehoud, of zonodig zelfs een turnaround.

Eén van de beste loyaliteitsprogramma’s ter wereld is dat van Tesco. Deze Britse retailer wilde tien jaar geleden kost wat kost de marktleider Sainsbury’s voorbijstreven. Klantenkaarten werden destijds al ingezet door retailers om korting te geven aan vaste bezoekers, maar Tesco was de eerste die inzag dat met datawarehouses en nieuwe analyse-software veel kennis geaggregeerd kon worden over consumentengedrag. Dat niet alleen: wanneer individuele voorkeuren en gedragingen bekend zijn, worden promoties op maat mogelijk. Die aanpak is uitputtend beschreven, maar weinig retailers brengen haar in praktijk zoals Tesco "http://www.tesco.com/" nu doet. De nummer twee op de Britse markt was binnen een jaar marktleider, en is dat nu nog steeds. Niet alleen in levensmiddelen trouwens, ook in kleding is deze supermarkt inmiddels alle concurenten te slim af.

Tesco is een kei in automatisering. De supermarkt stuurde zijn goederenaanvoer al aan vanuit de kassa’s (een pull-mechanisme dat centraal staat in lean production) toen Albert Heijn nog op Vandaag Voor Morgen zat te puzzelen. De Britten gaven hun leveranciers al vroeg toegang tot verkoopgegevens op winkelniveau, via de Tesco Information Exchange op internet. Tesco is bovendien de grootste internetkruidenier ter wereld, met een snel groeiende omzet uit non-food. Tesco verkoopt namelijk ook veel duurzame artikelen en diensten via internet, sinds kort zelfs juridisch advies. Deze retailer heeft IT effectief ingezet om in de eerste plaats net zo doelmatig te werken als de grote discounters, en bovendien om meer te verkopen aan zijn bestaande klantenkring.

Hoe belangrijk klantenkennis daarbij is, wordt beschreven in het recent uitgebrachte boek Scoring Points van Terry Hunt en Clive Humby, de grondleggers van Tesco’s loyaliteitsprogramma Clubcard. Menig retailer startte zo’n programma een jaar of tien geleden. In Nederland bekende voorbeelden zijn ondermeer de bonuskaart van AH, en de programma’s van V&D en Edah. Toch hoor je zelden hoe zo’n kaart nu daadwerkelijk bijdraagt aan klantenkennis. Het probleem is de overload aan data. Ter illustratie: toen Tesco begon in 1995 moest zijn nieuwe systeem in de eerste drie maanden gegevens van 5 miljoen kaarthouders verwerken die elk tien keer naar hun winkel geweest waren en samen 2 miljard aankopen gedaan hadden. Alleen de transmissie van die data vanuit Tesco’s systemen naar de onderzoekers van het daartoe ingehuurde bureau Dunnhumby duurde dertig uur. Vind in die brei maar eens de juiste informatie.

Hunt en Humby noemen verschillende redenen waarom de meeste retailers geen greep krijgen op hun klantendata. Om te beginnen zijn data bederfelijk. Wacht een paar maanden en de gedragsgegevens zijn verouderd. Een tweede probleem is de snelle gegevensaanwas. Een grote retailer die alles bewaart, zit in no-time met terabytes in zijn maag die nauwelijks nog verwerkt kunnen worden. Tesco loste dit op door statische methodes te hanteren; analyses zijn gebaseerd op steekproeven. Een derde probleem is de gegevenskwaliteit, sommige data zijn vervuild. Een vierde vraagstuk is de bedrijfscultuur. Heeft deze aanpak de steun van de top? Leiden de analyses ook tot keuzes, en worden die door de organisatie uitgevoerd? Ter illustratie: de Clubcard–analyses van Tesco hebben invloed op kwesties als winkelinrichting of keuzes op het schap. Wel of geen groene appelsap? Als de betrokken filiaalhouder of category manager liever op zijn eigen ervaring vertrouwt dan op de klantenkennis die aangeleverd wordt, loopt het systeem spaak.

Tesco gebruikt zijn Clubcard niet alleen om kennis op te doen, maar ook om zijn klanten te belonen. Vier keer per jaar stuurt de supermarkt een folder met coupons naar alle kaarthouders, 50 miljoen per jaar. De aanbiedingen zijn gepersonaliseerd, resulterend in een variëteit van 4 miljoen verschillende mailpacks per zending. De hoeveelheid data die aangeleverd wordt aan de drukker is zo enorm dat ze op tape verzonden moeten worden, dat kan zelfs via de beste verbindingen nog niet. Op piekdagen neemt Tesco zes procent van alle postcapaciteit in Engeland in beslag. De totale waarde van alle verzilverde coupons is meer dan een miljard pond.

Vergelijk dat eens met bijvoorbeeld de Edah Voordeelkaart. Ooit opgezet met een vergelijkbare intentie, maar nu print de supermarkt voor alle kaarthouders identieke coupons in een zuil in de winkel. Ook de programma’s van V&D en de Bijenkorf dienen voor generieke kortingen. Eigenlijk doet alleen Albert Heijn serieuze pogingen om zijn klantenkring gericht van dienst te zijn via de bonus-database. Afgelopen voorjaar stuurde de supermarkt alle klanten die Kanis & Gunnink-koffie kopen een brief om hen over telaten stappen op het huismerk Perla. Vraag is alleen: was dat nou klantenservice of een waarschuwingssalvo om alle merkfabrikanten te demonstreren dat de supermarkt elke schappositie kan ondermijnen?

Dat na het aanvankelijke enthousiasme een paar jaar geleden de aandacht voor grootschalige inzet van klantkaartgegevens nu verslapt is, bleek vorig jaar uit de Retail CIO Outlook van IBM. De investeringen van grote retailers zijn nu massaal gericht op procesoptimalisering, niet op toeters en bellen. Voordat klantgerichte toepassingen effectief ingezet kunnen worden, dienen eerst de kassa’s en logistieke alsmede plannings-systemen goed te werken. Het heeft geen zin om gepersonaliseerde coupons te verzenden, als de aanbiedingen niet werkelijk aantrekkelijk zijn. Het heeft geen zin om precies te weten wie wat waar en wanneer koopt, als die kennis niet omgezet kan worden in concrete acties. De meeste investeringen zijn nu dan ook gericht op optimalisering van operationele processen, op kostenbesparing en transparantie en snelheid. Gevraagd naar hun strategische prioriteiten, noemde afgelopen zomer geen van Nederlandse deelnemers aan het Retail Survey voor IBM’s Future of Growth-programma klantrelaties als aandachtspunt. Driekwart richt zich op optimalisatie en één kwart is toe aan innovatie. Het is duidelijk: veel retailers voelen de hete adem van de discounters in hun nek. Voordat ze zich positioneren als een smart seller, moeten ze eerst de bouwstenen van lean retail op hun plek hebben.