Home Wikiemerce

Brand Engagement
Buddy Business
Open Source Marketing
Smart Retail
Smart Travel
Proximity Marketing
iModeration
Klantkennis
Lean Consumption
Top-to-Top Publishing
Collaborative Business

Lezers Schrijven
Over EditMe
Testpagina

auteursrechten
voorbehouden

James Womack heeft een hekel aan winkels. ”Als je de aankleding wegdenkt, zijn die dingen niet meer dan opslagloodsen om de hoek. Vaak zijn ze niet eens om de hoek. Als ik goedkope levensmiddelen wil aanschaffen, dan moet ik eerst met de auto naar een afgelegen plek rijden, vervolgens langs eindeloze schappen met tienduizenden artikelen lopen en bij de kassa tusen ouders met dreinende kinderen wachten tot ik mag betalen. Daarna moet ik al mijn boodschappen zelf naar huis vervoeren om ze tenslotte in een energieverslindende koelkast op te slaan. De optelsom klopt niet. Ik vraag me dan ook af: is het voorstelbaar dat we alle routine-inkopen uitbesteden aan één provider? Eén leverancier die een inventarisatie maakt van onze benodigdheden en ons vervolgens dagelijks, wekelijks en maandelijks assisteert bij die boodschappen? Volgens mij is het mogelijk dat extra gemak aan te bieden voor hetzelfde bedrag als ik nu reeds uitgeef. Mijn shopping solution provider aggregeert immers een heleboel behoeften en kan al die aanvoerketens stroomlijnen. Mijn levensmiddelen worden thuisbezorgd en per saldo ben ik geen cent extra kwijt.”

James Womack is geen gewone consument. Samen met Daniel Jones onderzocht hij een kwart eeuw geleden voor het MIT waarom Japanse autobedrijven meer succes hadden dan westerse producenten. In hun boek The Machine That Changed The World beschrijven zij dat de hoogste productiviteit en beste kwaliteit gerealiseerd wordt door Toyota. De aanpak van Toyota omschrijven beide onderzoekers sindsdien als lean production, een methode waar ze vervolgens een hele serie nieuwe modellen op baseerden. Onder managers propageren Womack en Jones nu het fenomeen van lean thinking, en hun nieuwste evangelie betreft lean consumption.

Het idee van lean consumption is gebaseerd op enkele praktijkvoorbeelden, veel theorie en een fikse dosis provocatie. Die combinatie is tekenend voor Womack en Jones, want vrijwel overal waar zij hun lean-gedachtengoed uitdragen, stuiten ze op weerstand van mensen die de bestaande manier van werken niet willen opgeven. De essentie van lean thinking is namelijk versimpeling, terwijl menig bedrijfsproces gekenmerkt wordt door complexiteit. Zodra bedrijfsprocessen in kaart gebracht en gestroomlijnd worden, blijkt dat er met minder medewerkers en minder management veel betere resultaten mogelijk zijn. Maar de noodzakelijke ingrepen worden lang niet altijd op prijs gesteld.

Een bekend voorbeeld zijn de voorraden die zich in menig productie- en distributieproces (batch and queue) ophopen. Veel ondernemers zijn als de dood dat het elimineren van voorraden de buffers uit het systeem haalt. Valt er namelijk één radertje stil, dan ligt de hele productielijn plat. De voorstanders van lean onmoeten dan ook veel verzet als ze voorstellen om voorraden te verkleinen. Toch is het mogelijk. Toyota begon met het stroomlijnen van de fabriek waar auto’s geassembleerd worden. Vervolgens werd de aanvoerketen van onderdelen en halffabrikaten doorgelicht en verbeterd. Inmiddels is de autofabrikant zijn totale distributieketen aan het stroomlijnen. ”In Japan heb je je nieuwe auto in tien dagen, speciaal voor jou gemaakt,” vertelt Jones. ”Maar in Europa en Amerika is Toyota behoorlijk conservatief in zijn distributiebeleid. Hier is hun dealernetwerk net zo slecht als die van andere merken. Dat is de enige schakel in het Toyota-netwerk die niet functioneert volgens lean principes. Naarmate ze echter in staat zijn regionaal te produceren kunnen ze ook hun distributie hier beter stroomlijnen. De voorzitter van Toyota heeft al gezegd dat dat de nieuwe uitdaging voor zijn onderneming is. Maar ze moeten dan wel de cultuur doorbreken bij dealers en distributeurs die heilig geloven in voorraad.”

De Toyota-aanpak is interessant voor andere sectoren, omdat de autofabrikant vergelijkbare methoden hanteert voor de distributie van onderdelen voor reparatie en herstel. Er zijn maar liefst 400.000 onderdelen verkrijgbaar in deze aftermarket, maar Toyota weet van dag tot dag hoeveel onderdelen door de dealer gebruikt worden. Deze onderneming heeft nu voor circa een maand aan onderdelen in zijn pijplijn, terwijl de gemiddelde Europese of Amerikaanse autofabrikant elf maanden vooruit moet werken. Dat verschil (tien keer zoveel voorraad) geeft aan wat er met snelle bevoorrading te bereiken is. ”Na verloop van tijd is er amper planning meer nodig,” beweert Jones. ”Elke schakel in de keten is erop ingesteld dat in elke vraag voorzien kan worden. De reactie is een reflex geworden, net zoals ik mijn hand wegtrek van een gloeiende kachel voordat het tot mijn brein doordringt dat zo’n ding heet is. Vandaar dat we dat rapid reflexive replenishment noemen.”

De reflex-bevoorrading die Toyota hanteert, trok de aandacht van de Britse retailer Tesco. De supermarkten van dit bedrijf moeten immers ook dagelijks voorzien worden van verse artikelen en droge kruidenierswaren. Een jaar of negen geleden is daarom de hele aanvoerketen van Tesco in kaart gebracht. ”Voor een goeie supermarkt geldt een benchmark van 98% beschikbaarheid van goederen,” licht Jones toe. ”Dat klinkt fraai, maar het is een getal dat met argwaan bekeken moet worden. Die benchmark geeft aan wat er in de winkel aanwezig is, niet wat de klant mee naar huis neemt. Kijk je namelijk naar het doorsnee boodschappenlijstje waarop een stuk of veertig items staan, dan komt de klant waarschijnlijk met slechts de helft van al die producten thuis. We hebben dat vastgesteld toen Tesco met homeshopping begon. In zijn internetwinkel suggereert Tesco namelijk alternatieven als een product niet meer op voorraad is. Zo ontdekte deze retailer dat hij ondanks al zijn mooie systemen slechts 55% fulfilment kon aanbieden.”

Tesco verkoopt vooral fast moving consumer goods. Voor slow movers zijn de statistieken nog veel slechter, voegt Womack toe. In de schoenenindustrie worden collecties besteld in lage lonenlanden zoals Vietnam, een half jaar voordat ze op het schap in de winkel belanden. Dat leidt ertoe dat twintig procent van alle klanten onverichterzake naar huis terugkeert en veertig procent van het aanbod in de uitverkoop belandt. Je ziet vergelijkbare cijfers in vrijwel elke industrie. Uit een studie van Nyenrode bleek bijvoorbeeld dat in de Nederlandse kledingsector één op de drie klanten in de winkel niet vindt wat hij zoekt, en dat maar liefst zestig procent van het totale volume verkocht moet worden tegen verlaagde prijzen. Het is een systeemfout die ontstaat omdat elke schakel in de waardeketen optimaliseert vanuit zijn eigen optiek. De fabrikant probeert zijn machinepark continue te laten draaien, de distributeur verkoopt alleen per container of truckload, en de winkelier wil zijn schappen vullen. ”Wat we ook proberen om onze supply chains te verbeteren, er blijft een enorme mismatch tussen vraag en aanbod,” meent Womack. ”We gaan aan de slag met geïntegreerde systemen, met collaborative planning, forecasting en replenishment, we investeren in RFID: maar al die technologie lost het onderliggende probleem niet op.

De oplossing is volgens Womack en Jones het stroomlijnen van productie en distributie zodat er een flow ontstaat die door verkoop van individuele artikelen in gang gebracht wordt. Dat is het Vandaag Voor Morgen-model dat door Albert Heijn beproefd wordt. Bij Tesco heeft rapid replenishment ertoe geleid dat een doorsnee frisdrank niet meer vijftig dagen op voorraad gehouden hoeft te worden, maar slechts drie tot vijf dagen. Aanvulling van diezelfde frisdrank vergt nu 92% minder tijd in de winkel en 85% minder tijd in de distributiecentra. Zou datzelfde model op alle levensmiddelen worden toegepast, dan zou de productie 70% tot 80% effectiever kunnen zijn en het transport 50 tot 70%. En dat is gebaseerd op het gebruik van huidige massaproductie en –distributiemethoden.

De wetenschappers gaan echter een stap verder door ook consumentengedrag te betrekken in hun stroomlijning. ”Consumenten straan onder tijdsdruk,” stelt Jones. ”De huidige consumptieprocessen veroorzaken veel verspilling. Dat kan anders. Het vraagstuk waar we ons de afgelopen jaren mee bezig gehouden hebben is in hoeverre lean production en lean distribution zouden kunnen aansluiten op het concept van lean consumption. Nou is het idee van gestroomlijnde consumptie op zich misschien wel vreemd, maar dat is een bewuste keuze. Gestroomlijnde productie en distributie zijn de opvolgers van massaproductie en –distributie, en daarom is het logisch de opvolger van massaconsumptie ook gestroomlijnde consumptie te noemen. Het is bovendien hard nodig om eens goed naar consumptieprocessen te kijken, want de consument speelt in menig marktmodel eigenlijk helemaal geen actieve rol. De bedrijfsvoering is gestroomlijnd tot aan het schap, tot aan de kassa, maar wat er met onze producten gebeurt als ze eenmaal in het boodschappenmandje beland zijn, daar weten we weinig van. In vrijwel elke sector werken toeleveranciers, fabrikanten, distributeurs en retailers nauw samen in collaboratieve processen om sneller en goedkoper te leveren, maar we doen eigenlijk helemaal geen moeite om de consument in die processen te betrekken.”

Womack valt hem bij. ”We bereiken langzaamaan het moment dat massaconsumptie niet meer werkt. Dat model is aan het einde van zijn latijn. Massaconsumptie is de tegenhanger van massaproductie. De leidende gedachte bij massaproductie is dat in een algemene behoefte voorzien kan worden met een gestandaardiseerd aanbod. Massaproductie voorziet ons inmiddels van een grote variëteit aan producten, maar of die daadwerkelijk onze problemen oplossen valt te betwijfelen. We worden overspoeld met nieuwe varianten op bekende producten, en dat kan niet eeuwig zo doorgaan. We bewegen dan ook naar het tijdperk van lean consumption, waarbij vraag en aanbod afgestemd worden in een gedeeld proces. Dat proces is transparant en zodanig ingericht dat leverancier en afnemer elkaar van dienst zijn en samen verspilling tegengaan.”

Het hele proces van massaconsumptie is gebaseerd op de veronderstelling dat de consument spontaan inkopen doet, vervolgt Womack. ”Retailers doen veel aan planning, maar dat is gebaseerd op statistieken, op gemiddelden. Op vrijdagavond doen veel mensen boodschappen voor de volgende week, dus dan moeten de schappen vol liggen. Daar is niks mis mee, maar kijk nu eens naar de aanschaf van een auto. Het aantal consumenten dat spontaan op een zaterdag naar de dichtstbijzijnde dealer rijdt om een nieuwe Volvo aan te schaffen, is minimaal. De meeste mensen weten lang van tevoren dat ze aan een nieuwe auto toe zijn. Ga ik echter naar mijn dealer toe om eens te praten over mijn auto die ik wellicht over enkele maanden wil vervangen, dan probeert die verkoper mij vast-en-zeker een nieuwe auto aan te smeren die hij nu op voorraad heeft. De hele toeleveringsketen van de auto-industrie is gebaseerd op verkoop uit voorraad. Ik wil over zes maanden een rooie familiewagen, maar de dealer heeft nu een hele partij blauwe modellen en dus geeft hij me nu een scherpe inruilpremie als ik ter plekke beslis. Dat tart alle logica. Ik kom thuis met een auto die ik niet zocht, en de dealer heeft net een groot deel van zijn marge weggegeven. Dat is geen win-win. We verliezen allebei op zo’n deal. De processen van de provider sluiten niet aan op de processen bij mij als consumer. Dat kan beter.”

Als voorbeeld van verbeterde aansluiting, wijst Jones op de luchtvaartmaatschappijen. ”Die werken inmiddels al met systemen waarbij de klant korting krijgt als hij vroegtijdig boekt. De klant die niet impulsief handelt, wordt beloond. Is het denkbaar dat zulke samenwerkingen ook in retail gaan ontstaan? Dat we levensmiddelen vooraf gaan bestellen, of kleding? Mijn stelling is dat een groot deel van onze behoeften vooraf bekend zijn. Zouden we dat deel afscheiden van onze impulsieve aankopen, dan kunnen we al een enorm stuk van ons provision system stabiliseren. De meeste futuristen denken dat made-to-order de toekomst is, dat we straks alles op maat kunnen bestellen bij een oneindig flexibel productie-apparaat. Volgens ons is dat een foute richting. Het is namelijk helemaal niet nodig om alles op maat te maken. Voor mijn standaardbehoeften is een standaard oplossing goed genoeg.”

De toekomstvisie van Womack en Jones heeft nog een positief neveneffect. We hoeven niet meer bang te zijn dat er veel werkgelegenheid afvloeit naar het verre oosten. Het doorstroommodel leidt er namelijk toe dat producten dichter bij de markt geproduceerd gaan worden. ”Lange aanvoerketens kunnen niet responsive zijn, en al helemaal niet reflexive,” beweert Jones. ”We zien nu dan ook steeds meer fabrikanten en retailers kiezen voor productie in de buurt. Dat is ook logisch, want die goedkope werkkrachten in Azië vormen maar een fractie van de totale kosten. Je kan beter de juiste schoenen laten maken door dure werkkrachten om de hoek, dan de verkeerde schoenen door goedkope werkkrachten in het verre oosten. Voor Europa betekent dit dat arbeidsintensieve productie niet naar China verhuist, maar naar landen zoals als Turkije en Roemenië. Nike laat inmiddels tassen maken in Californië, simpelweg omdat het kostenvoordeel van productie in het verre oosten niet opweegt tegen de snelheidswinst van productie in de buurt.”

___________________________________________________

EXTENSIES

Snel as Dell?

”Er bestaat een misverstand over lean providers,” stelt James Womack. ”Dell is een vaak genoemd voorbeeld. Een prachtig bedrijf, maar zelfs Dell kan niet alles binnen twee dagen leveren. Wat zij doen om snelle levering mogelijk te maken, is enorme voorraden onderdelen aanhouden, gefinancierd door hun suppliers. Desalniettemin komt het ook bij Dell vaak voor dat een onderdeel ontbreekt. Zeker wanneer ze een product promoten en de vraag veel groter blijkt dan was voorzien. Wat zij vervolgens doen, is hun klanten een alternatief aanbieden. Meestal is dat een beter product, waarbij de klant een extra korting aangeboden wordt. Dat is op zich klantvriendelijk, maar Dell levert daar wel op in. Het is nu eenmaal een fantasie dat complexe producten overnight gemaakt kunnen worden. Ook de beroemde driedaagse auto (het ideaalbeeld van autofabrikanten) heeft twaalfduizend onderdelen nodig. Het lukt gewoon niet om het proces van grondstof tot afgewerkte auto binnen drie dagen te voltooien. Dat is ook helemaal niet nodig. De meeste klanten willen best een paar dagen wachten op hun nieuwe auto of computer.”

Lean Laundry

Het idee van consumer solution providers is niet nieuw. Shell Chemical in Houston heeft in 1999 de laundry service E-Wash opgezet waarbij klanten via internet konden doorgeven wat ze de volgende dag gewassen en gestreken wensten. Deze activiteit kwam voort uit Shell’s expertise in wasmiddel-grondstoffen. De aanpak werd getest in Miami en vervolgens in de joint-venture Cleanwave ondergebracht met SpinCycle, een grote wasserette-onderneming. Cleanwave kwam echter niet van de grond. Deze laundry solution provider ging in stilte tenonder.

Lean Thinkers

James Womack en Daniel Jones zijn oprichters van het Global Lean Network. Womack leidt het Lean Enterprise Institute in de Verenigde Staten; Jones heeft de Lean Enterprise Academy in Engeland onder zijn hoede. Het netwerk wordt in Nederland ondermeer vertegenwoordigd door Lean Management Instituut in Driebergen. Dit LMI organiseert eind september een Lean Summit. De quotes uit dit artikel zijn afkomstig uit een presentatie over Lean Consumption van Womack en Jones op de ECR Europe Conference, afgelopen april in Parijs.