het luchtgevecht om de laatste tickets

Bij de balie van Lufthansa staat een klant. Drie kwartier voordat de dagelijkse lijnvlucht naar München vertrekt, wil zij een ticket aanschaffen. Bestellen via internet bleek namelijk niet mogelijk binnen 24 uur, maar de Lufthansa-vestiging in Amsterdam verzekerde haar telefonisch dat de balie op Schiphol last minute-tickets verkocht. Voor een goede prijs, want die vrijdagvlucht is toch zo goed als leeg, verklapte de Lufthansa-reisagent. Aan de balie op het vliegveld weten ze echter niks van een aanbieding. Veertienhonderd gulden, bezweert de verkoopster vanachter haar computer. "Ik betaal je vierhonderd gulden," probeert de reiziger. "Dat is in Duitsland de standaard prijs voor zo'n last minute-retourtje." De Lufthansa-medewerkster geeft echter geen krimp. Onverrichterzake loopt de reiziger naar de KLM-balie. Daar wacht haar hetzelfde ritueel.

Wat is er mis met de last minute-markt? Een jaar of twintig geleden was het simpel om goedkope tickets te vinden. In de dagbladen adverteerden brokers zoals Ad Latjes in Nederland en L'Tur in Duitsland met retourtjes voor een weggeefprijs. Aan het Rokin in Amsterdam zaten de discounters vlakbij elkaar. Later werd dat last minute-aanbod verrijkt met telefonische verkoop en aanbiedingen op teletekst. Maar al die discount outlets zijn nu verdwenen. Een last minute-aanbieding uit de krant of van teletekst moet een week of twee tevoren geboekt worden, en in de resterende reisshops lijken de last minute-vluchten eerder duurder dan goedkoper te worden. Het enige alternatief is zoeken op internet. Maar ook daar is amper greep te krijgen op het aanbod. De verkoper die op het ene moment de beste prijs heeft, blijkt een paar weken later ingehaald door een voorheen onbekende concurrent.

Waar zijn de discount deals gebleven? Hoezo is die markt niet transparant? Waarom is er geen moordende concurrentie om de accidental traveller? Dat was ons toch beloofd met de komst van internet: meer marktdoorzicht en lagere prijzen. Het lijkt erop dat het web een heel andere uitwerking heeft op de reisindustrie. De transparantie neemt niet toe, maar wordt minder. De prijzen dalen niet, ze stijgen. Alleen wie eindeloos speurt, kan met veel moeite een goeie deal ontdekken. En dan moet er vaak een domme omweg gemaakt worden. Via Helsinki naar San Fransisco, via Brussel naar Turijn. Erg doelmatig is dat allemaal niet. Wat is er eigenlijk aan de hand, achter de schermen van de reisindustrie?

Business or Leisure?
 

Om het last minute-game te begrijpen, moeten we eerst het krachtenspel tussen vraag en aanbod doorzien. De reismarkt is aan de vraagzijde grofweg verdeeld in twee segmenten: zakenreizigers en toeristen. De vraag naar zakelijke stoelen is tamelijk voorspelbaar, en de business traveler is traditioneel wat minder prijsgevoelig. Die moet nu eenmaal op tijd naar zijn vergadering, en wil best betalen voor extra comfort in zijn lijnvlucht. Werkt hij voor een groot bedrijf, dan wordt er uiteraard stevig onderhandeld over een raamcontract. Een concern als Philips vertegenwoordigt miljoenen airmiles, dus voor zo'n afnemer wil de KLM wel een gunstige prijs offreren in concurrentie met BA of Lufthansa. Maar de luchtvaartmaatschappij kan voor zulke deals een tamelijk goede kosten/baten-analyse maken, dus het aanbod blijft rendabel.

De vraag naar leisure travel is daarentegen meer cyclisch. Toerisme veroorzaakt van oudsher een piek in de zomer en een dal in voor- en najaar. Airlines die de leisure-markt bedienen, moeten per seizoen hun capaciteit afstemmen. Het aantal vliegtuigen, de behoefte aan personeel: voor de typische toerisme-markt is een andere bedrijfsvoering noodzakelijk. Vooral omdat de meeste leisure travellers hun reis boeken bij een toeroperator die een compleet pakket aanbiedt. Vlucht en verblijf voor een vaste prijs. De charter-vliegtuigen die daarvoor ingezet worden, gaan alleen in het vakantieseizoen op en neer, en dan doorgaans met andere bestemmingen dan het zakelijk luchtverkeer.

Het onderscheid tussen beide marktsegmenten is echter geleidelijk steeds kleiner geworden. Het aantal leisure travelers op lijnvluchten stijgt, en een toenemend aantal zakenreizigers kiest voor tourist class. Het toerisme vindt bovendien steeds meer buiten de klassieke vakantiemaanden plaats, en voor een groeiend aantal mensen is een bezoekje aan buitenlandse vrienden de normaalste zaak van de wereld. De vraag naar scherp geprijsde tickets is daardoor flink gestegen. Dat is niet iets van de laatste tijd; die trend tekent zich al een jaar of twintig duidelijk af. De airlines spelen daarop in door royaal met kleine kortingen te strooien. Slechts zeven procent van alle luchtreizigers betaald nog de volle prijs voor zijn plaatsbewijs; de rest vliegt goedkoper.

Om hun marktaandeel in die groeiende markt te behouden, moeten de airlines niet alleen kleine kortingen gunnen aan hun klanten; ze dienen ook slim om te gaan met hun capaciteit. Weliswaar fungeert de zakelijke markt met zijn voorspelbare volume voor de meeste luchtvaartmaatschappijen nog steeds als basis voor hun prijsbeleid; de vliegtuigen worden afgevuld met gelegenheidsvliegers. Om de beschikbare capaciteit goed te benutten, zetten de airlines centrale reserveringsystemen in. Dat zijn klassieke case stories in de computerindustrie, deze global distribution systems. Zij geven al sinds de jaren zestig voortdurend impulsen aan de ontwikkeling van technologie voor data-opslag en -transmissie. Op basis van die technologie hebben de airlines later het instrumentarium ontwikkeld waarmee ze een scherper geprijsd aanbod konden doen in de massamarkt: yield management, tegenwoordig ook wel revenue management genoemd.

Yield Marketing

Yield management was eerst een vorm van marketing, maar is inmiddels een speelveld voor wiskundigen, voor kansberekenaars. In zijn oervorm komt deze vorm van oogsten hierop neer, dat alle stoelen die niet voor de standaardprijs verkocht worden, tegen elk aannemelijk bod de deur uit mogen. Een paar tientjes voor een zitplaats die anders toch leeg zou blijven, is immers beter dan niks. Zo ontstond de klassieke last minute-markt, een dumphandel. Het nadeel van deze uitverkoop was echter dat na verloop van tijd ook de gangbare reiziger zijn aankoop begon uit te stellen, om op het laatste moment een veel goedkoper ticket aan kunnen te schaffen. Dat probleem losten de luchtvaartmaatschappijen en toeroperators op door de overvloedige toegangsbewijzen vooral te dumpen buiten hun thuismarkt.

Het principe was wederom simpel. De KLM bood bijvoorbeeld in Engeland goedkope tickets naar New York aan. De passagier moest dan weliswaar eerst van Londen naar Amsterdam gevlogen worden, alvorens in te checken op de transatlantische vlucht, maar dat was een ongemak dat ruimschoots gecompenseerd werd door de lagere prijs. Deze dumphandel was echter ook interessant voor discounters zoals Ad Latjes. Die bestelden op verzoek een ticket in Londen, en scheurden vervolgens het eerste kaartje uit de voucher. Zo kon de last minute-ticket alsnog door Nederlandse luchtreizigers benut worden. De KLM weigerde aanvankelijk dergelijke reizigers te vervoeren, maar Latjes haalde met hulp van het Europese Hof en de media zijn gelijk.

Inmiddels zijn de airlines en toeroperators een stuk slimmer geworden. Om te beginnen zijn ze veel voorzichtiger met het al te doorzichtig dumpen van overgebleven seats en arrangementen. Het voordeel van de extra inkomsten weegt namelijk niet op tegen het nadeel dat ontstaat doordat klanten hun aankoop gaan uitstellen, hopend op een betere deal. Daarnaast hanteren ze intelligenter tactieken om het last minute-game in hun voordeel te beslechten. Welke speelruimte ze daarbij hebben, wordt bepaald door de lokale markt. Zo zal een KLM op zijn thuismarkt Nederland heel andere verkooptechnieken hanteren dan in Engeland of Duitsland, waar de reliable airline nog immer passagiers probeert weg te lokken bij BA en Lufthansa.

Een slimme verkooptactiek is bijvoorbeeld dat een groot deel van het last minute-aanbod tijdelijk ondergebracht wordt bij één tussenverkoper. Die kan daar even mee scoren bij prijsbewuste klanten, maar tegen de tijd dat ook de modale klant ontdekt waar gedumpt wordt, is de hele handel al weer verhuisd naar de volgende broker. Het last minute-aanbod kannibaliseert zodoende minder op het gewoon geprijsde aanbod. Lufthansa verhuisde zo afgelopen jaar zijn dump-tickets van L'Tur naar LastMinute.com dat waarschijnlijk bereid was iets extra's te doen om een goeie entree te krijgen in de Duitse markt. De KLM deed vorig jaar iets vergelijkbaars door een veiling bij QXL te houden. De actie kreeg veel aandacht in de media, maar was voor beide partijen een vluggertje en geen bestendige samenwerking.

Een andere variant is dat een selectie van lege stoelen door de aanbieder zelf ingezet wordt op de impulsmarkt. Door middel van constructies zoals Call & Go en Click & Go profileert de KLM zich nu als een vliegmaatschappij met soms best vriendelijke prijsjes. Doordat het aanbod voortdurend wisselt, leert de reiziger dat zulke last minute-deals geen alternatief zijn voor noodzakelijke reizen. Dat Pavlov-effect wordt nog eens versterkt wanneer de airline zijn gangbare last minute-prijzen verhoogt en korting geeft aan reizigers die enkele weken vooruit boekenL fluid pricing. Zo wordt een heel nieuwe product/markt-combinatie gecreëerd, het first minute-segment.

First Minute

Door nieuwe spelregels te introduceren, hebben de grote spelers in het last minute-game stilletjes de discountmarkt weer naar hun hand gezet. Ze verminderen doelbewust de transparantie en drijven de prijzen weer terug naar een niveau waarop een gezonde en zelfs winstgevende bedrijfsvoering mogelijk is, ook al wordt de beschikbare capaciteit niet optimaal benut. Discounters zijn weggejaagd, zoals Ad Latjes overkomen is, of geïncorporeerd in bestaande bedrijven. Zo is bijvoorbeeld de Duitse prijsdumper L'Tur overgenomen door TUI van Hapag Touristik, onderdeel van de Preussag Group. Datzelfde TUI heeft in Nederland het oude Arke Travel en Holland International ondergebracht in de Travel Unie. Wie op zoek is naar een goedkoop campingvluchtje vanuit Nederland, maakt een daarom meer kans bij L'Tur in Duitsland dan bij de lokale agenten. Via dat verkoopkanaal ruimt TUI namelijk de overblijvende plekken in de chartervluchten van Martinair en Transavia op.

De nieuwe vormen van revenue management zijn alleen mogelijk doordat de technologie en infrastructuur zich verder ontwikkeld heeft. Het ideaal van de betrokken systeembouwers is precision pricing. In dat marketingmodel krijgt de klant die zich bij een verkoopkanaal van de aanbieder meldt het product te zien voor de prijs die hij hoogstwaarschijnlijk bereid is te betalen. Naast aanbodvariabelen worden daarbij in toenemende mate ook vraagfactoren ingezet. De prijs wordt gepersonaliseerd op basis van profielkenmerken. Wie zich in de nabije toekomst bijvoorbeeld regelmatig inlogt op de corporate website van de KLM, moet erop rekenen dat zijn bestelgewoonten bekend zijn en dat het prijsniveau daarop weleens afgestemd zou kunnen worden. Meldt de klant zich bij een ander verkoopkanaal, bijvoorbeeld Basiq van Transavia, dan wordt de prijs automatisch aangepast.

Het uitgangspunt bij precision pricing is dat verschillende klantgroepen verschillende voorkeuren hebben. De ene groep wil zekerheid en gemak, en is bereid daarvoor een hogere prijs te betalen. De andere groep is avontuurlijk en impulsief. Weer een derde groep is uitermate prijsgericht. Die laatste klanten worden bediend via verschillende discount-kanalen. De avontuurlijke klanten worden verwend met bijzondere aanbiedingen, soms duur en soms goedkoop. Een leuk stadstripje via de vaste reisagent, of een ongewoon fly & drive-arrangement via de gespecialiseerde toeroperator. De zekerheidszoekers worden zoveel mogelijk in huis gehouden en daarvoor beloond met een een aardig loyaliteitsprogramma dat bijvoorbeeld toegang biedt tot exclusieve wachtkamers op Schiphol.

Reserveringssystemen

Voorwaarde is wel dat de aanbieder beschikt over analyse-software om verschillende klantgroepen te onderscheiden. De ontwikkeling van die programmatuur is inmiddels dermate ver gevorderd, dat dezelfde software ook ingezet wordt in andere branches. Bovendien moet de aanbieder toegang hebben tot een centraal reservering-systeem dat verschillende kanalen voorziet en kennis over de betroffen klanten verzamelt. Die rol is toebedeeld aan de global distribution systems. Te onderscheiden zijn Amadeus, Galileo, Sabre en Worldspan. Sabre is in 1960 opgezet om de reserveringen van reisbureaus bij American Airlines af te handelen. Worldspan is voortgekomen uit de centrale reservering-systemen van Delta, Northwest en TWA. Galileo is ontstaan doordat United Airlines en US Airways een centraal reservering-systeem lanceerden in samenwerking met een aantal Europese luchtvaarmaatschappijen, waaronder BA en KLM. Amadeus is opgezet door Lufthansa, Air France en Iberia.

De meeste GDS-exploïtanten zijn in de loop der jaren verzelfstandigd en hebben een eigen positie opgebouwd in de reismarkt door naast airline-seats bovendien hotelaccommodatie en huurauto's in hun aanbod op te nemen. Dat aanbod was van oudsher gericht op reisbureau's, maar sinds de opkomst van internet zijn de GDS-ondernemingen ook direct actief geworden in e-commerce. Sabre is bijvoorbeeld eigenaar van Travelocity, Worldspan werkt nauw samen met Expedia en Priceline, Amadeus is betrokken bij OneTravel en Vacation.com, terwijl Galileo de drijvende kracht is achter Travelpoint en Trip.com voor de zakelijke markt.

Dankzij de global distribution systems hebben reisbureau's en en beheerders van travelsites permanent toegang tot het actuele aanbod aan vluchten en zetels, een basisvoorwaarde om met het last minute-game mee te kunnen spelen. De internet-startups in de reissector bouwden al snel links naar de centrale reservering-systemen, waardoor bezoekers van hun sites zelf op zoek konden gaan naar een passende ticket. Hoe zo'n doorkoppeling werkt, is te zien bij eBookers. Daar kun je als consument zelf bladeren door het beschikbare aanbod.

En de reisbureaus?

Voor de gevestigde reisbureau's is zo'n service pijnlijk. De consument heeft nu in principe toegang tot dezelfde tools als de reisagenten. Die bureau's kunnen echter met nieuwe wapens terugslaan, want ook voor hun websites zijn links met de bestaande reservering- en transactiesystemen ontwikkeld. Een voorbeeld is het Duitse Ires, dat als het ware onzichtbaar onder de website van het reisbureau de reserveringen in Galileo verwerkt en transacties afwikkelt, inclusief de credit card-betaling. Nog verder gaat het Amerikaanse bedrijf Nexion, dat reisbureau's koppelt aan vier grote GDS-netwerken. Voordeel is dat zo een grotere voorraad aanbiedingen vergeleken kan worden.

Toch biedt ook een koppeling aan de vier belangrijkste global distribution systems geen garantie tot een volledig overzicht. De luchtvaartmaatschappijen zijn immers niet verplicht hun totale voorraad in die centrale reservering-systemen te stoppen. Een deel van hun zetels houden ze voor zichzelf, of verkopen ze door aan toeroperators en andere consolidators. Omdat die op grote schaal seats inkopen, kunnen ze een lagere prijs bedingen dan de reisbureau's voorgespiegeld krijgen. Ze bundelen die seats in hun pakketaanbiedingen, waarin ook accommodatie en soms een huurauto is opgenomen. Toch blijven ook deze consolidators vaak met onverkochte reizen zitten. Die brengen ze vervolgens zelf terug op de markt, waardoor een extra bron van last minute-aanbiedingen ontstaat.

De last minute-deals van deze consolidators zijn doorgaan scherper geprijsd dan de aanbiedingen die de airlines in de reservering-systemen plaatsen. De toeroperators worden immers niet geplaagd door vrees voor kannibalisatie. Dat maakt hen de zwarte pieten in het last minute-game. Geen geringe partij, want samen zijn de consolidators goed voor ongeveer de helft van het totale ticket-volume. Wat daarvan niet in pakketreizen wordt gebundeld, is nog steeds een respectabele hoeveelheid tickets voor de last minute-markt. Nou verkochten deze consolidators de overgebleven reizen doorgaans via hun eigen kanalen, maar sinds kort wordt ook deze restvoorraad weer teruggesluisd naar de global distribution systems.

Consolidators hebben bovendien de mogelijkheid om hun winkeldochters via een drietal bemiddelaars direct af te zetten in de markt. Fare1 in New York verkoopt zulke superdiscount-tickets aan gevestigde reisbureau's, Farelogix uit Toronto verhandelt ze aan onafhankelijke travel-sites, en Cheap Tickets verkoopt ze direct aan de consument. Wat dat gaat betekenen voor het last minute-markt is voorspelbaar. Aangezien de airlines de verdeel en heers-tactiek in de distributie van hun rest-capaciteit niet kunnen opleggen aan de consolidators, kan het last minute-game weer in volle hevigheid gespeeld gaan worden. In eerste instantie zullen de grote travel-sites het nieuwe discount-aanbod oppakken, en dan wordt die verkoop al snel ook een uitdaging voor multichannel-resellers en bureaus die zich specialiseren in het discount segment.

Voor de reiziger die gespitst is op een goeie deal, wordt de markt in ieder geval weer een stuk spannender. Transparant is het distributienetwerk weliswaar nog lang niet, maar de beloofde prijsaanscherping kan nu wel goed op gang komen. De airlines bereiden zich daar in ieder geval al op voor. Enkele grote Amerikaanse airlines annonceerden afgelopen voorjaar hun gezamelijke T2-project, bijgenaamd de Travelocity Terminator. Dat initiatief krijgt nu gestalte in de vorm van Orbitz. Ander Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen geven hun steun aan een tweede startup, Hotwire genaamd. Ook de Europese luchtvaartmaatschappijen zitten niet stil. Lufthansa, Air France en British Airways kondigden vorig jaar een Europese online travel portal aan, met steun van ondermeer SAS, Iberia, Alitalia en KLM. Wie op het laatste moment naar München wil, hoeft binnenkort niet meer te husselen met de baliemedewerkers van Lufthansa of KLM. Een korte search langs de ticket-terminators volstaat.

<extra>

Stats

Online travel in Europe vertegenwoordigde in 2000 een waarde van ruim twee miljard Euro, rekent de Deense toerisme-expert Carl Marcussen uit, iets meer dan 1% van de totale omzet aan reizen. In twee jaar verwacht hij een verdubbeling van de online bestedingen. Het belang van intermediars zoals reisbureaus en toeroperators neemt niet af, constateert Marcussen, maar ligt al drie jaar net boven 50% van de online omzet.

Het Britse onderzoeksbureau PhocusWright legt de meetlat iets hoger. Zij signaleerden afgelopen jaar een online omzet van drie miljard Euro. Van die drie miljard wordt 28% besteed bij de airlines, 27% bij de toeroperators, 26% bij de reisbureau's, en een kleine 20% aan hotels, huurauto's en openbaar vervoer. Airline websites realiseren een gezamenlijke omzet van ruim 900 miljoen Euro aan tickets, sites van reisbureaus en toeroperators zijn goed voor meer dan 400 miljoen kaartverkoop. Van de travel sites is eBookers marktleider met ruim 160 miljoen Euro omzet, op de voet gevolgd door LastMinute dat voor 125 miljoen Euro verkocht heeft.


<extra kadertjes>

Structuur Ticketmarkt

In de ticketmarkt zijn verschillende partijen te onderscheiden. De primaire aanbieders zijn de airlines, maar ook bijvoorbeeld accommodatie-leveranciers en autoverhuurders. Secundiare aanbieders worden wel consolidators genoemd. Toeroperators vallen binnen deze groep. Brokers zoals reisbureaus en agenten betrekken hun product van beide groepen aanbieders. Global reservation systems worden beheerd door facilitaire ondernemingen, ooit opgezet door de airlines maar inmiddels merendeels verzelfstandigd. Alle partijen kunnen ook direct aan de eindgebruiker verkopen, maar in de cultuur van de Nederlandse reissector is het not-done om dan met prijzen te stunten. De reisbureau's worden boos wanneer de airlines tickets dumpen, de toeroperators stellen geen prijs op reisbureau's die onder de adviesprijs duiken, en die agenten op hun beurt worden boos wanneer de toeroperator zijn arrangementen zelf goedkoper aanbiedt, al dan niet via internet.


KLM

Neerlands grootste airline stelt zich terughoudend op in de discount en low cost markten. Weliswaar is het marktaandeel van discount brokers en low cost airlines beperkt, maar het psychologisch effect van deze concurrente is funest. Het traditionele aanbod krijgt namelijk een duur imago. In de low cost-markt verdedigt KLM zijn marktpositie door middel van de Buzz-formule in Engeland en Basiq Air in Nederland. Basiq is afgelopen najaar in de lucht gebracht door KLM-dochter Transavia. In de discount-markt is de KLM actief met selectieve aanbiedingen. Woordvoerder Hugo Baas bevestigt dat zijn bedrijf betrokken is bij het gezamenlijke verkoopinitiatief van de Europese airlines. "Wij zijn mede-oprichter en aandeelhouder van OTP, de Online Travel Portal. Dat is sinds augustus een officieel bedrijf. Beetje fantasieloze naam, en ik weet niet of we onder dat merk op internet actief zullen worden, maar onlangs is er een CEO benoemd. Dus OTP bestaat echt."


Jan Doets

Amerika-specialist Jan Doets verdedigt al jaren het standpunt dat internet-boekers een dief zijn van hun eigen portemonnee. Het is wellicht mogelijk via het web scherp geprijsde tickets te vinden, maar individuele consumenten hebben geen goede onderhandelingspositie wanneer ze een auto of bed zoeken. De inkoopkracht van consolidators zoals Doets maakt dat ze de benodigdheden voor een goede reis gebundeld kunnen aanbieden voor een prijs die de consument zelf niet kan evenaren. Om zijn woorden kracht bij te zetten, daagde Doets vorig jaar voor de Vakantiebeurs enkele ervaren internet-reizigers uit zelf een reis naar Amerika samen te stellen door middel van internetboekingen, waarna het resultaat vervolgens vergeleken werd met de aanbiedingen uit zijn eigen reisassortiment. Het resultaat was zoals voorspeld. Doets was goedkoper. De Amerika-specialist is echter geen web-criticus. Jan Doets heeft zelf een website die primair voor communicatie dient, maar ook als bestelmedium gebruikt kan worden. Hij verkoopt daar zelfs last minute-aanbiedingen.


eBookers

Een verplicht adres voor frequent discount flyers is eBookers. De Nederlandse versie van deze Britse travel-site is sinds november online, en biedt niet een tiental last minute-aanbiedingen maar toont gewoon de alternatieven voor elke denkbare bestemming. Directeur Ab Polak vertelt dat eBookers behalve het aanbod van de global distribution systems ook speciale deals in zijn assortiment heeft, omdat eBookers speciale afspraken maakt met de airlines en enkele consolidators. Hij heeft niet de indruk dat de luchtvaartmaatschappijen hun overgebleven stoelen bewust steeds via andere kanalen verkopen. Deze vorm van channel-hopping zou door verkopers niet op prijs gesteld worden.


NBBS

Bij de NBBS lijkt de tijd tien jaar stilgestaan te hebben. Deze toeroperator met zijn eigen reisbureaus maakt amper aanstalte om zijn reputatie bij de internetgeneratie te verzilveren. Op de website zijn zelfs de brochures niet digitaal beschikbaar, en de bestelprocedure doet vermoeden dat front- en backoffice niet verbonden zijn. De Leidse reisorganisatie wekt de indruk geplaagd te worden door een gebrek aan investeringskracht, een verouderd computersysteem en vrees voor kannibalisatie. Vooral de  internet-afwezigheid van Budget Air is opvallend, een vijftal winkels van de NBBS wier formule een discount-positionering suggereert. Toch moet er ooit een e-business initiatief genomen zijn, want NBBS is eigenaar van het internet-domein firstminute.nl waarmee goedkopere reizen aan vroege boekers aangeboden zouden kunnen worden. NBBS wil echter niet voorop lopen, bevestigt de woordvoerder van het bedrijf. "Wij hebben geen pasklare plannen. NBBS heeft al een netwerk van eigen vestigingen en een call center, waar onze klanten uitstekend geholpen worden. Uiteraard zijn wij de afgelopen jaren benaderd door zo'n beetje iedereen die een travel portal wilde beginnen, maar wij zien nog teveel brokkenpiloten op internet. Zolang de boekingsprocedures en fullfillment niet gegarandeerd probleemloos lopen, is internet voor ons geen alternatief kanaal."


World Travel Partners

Met een omzet van een kleine vier miljard Euro is World Travel Partners bepaald geen klein reisbureautje. WTP is in de Verenigde Staten na American Express nummer twee in reisverkopen, met een zeer sterke positie in de zakelijke markt. Die positie dankt het bedrijf niet alleen aan 1600 vestigingen, maar zeker ook aan zijn services via internet. WTP biedt zakelijke afnemers toegang tot zijn databases en diensten via verschillende media, ook mobiel. Bovendien verzorgt een werkmaatschappij van het bedrijf alle boekingen voor Microsoft's Expedia, Delta, Continental Airlines en US Airways. Afgelopen jaar verwerkte deze e-commerce unit van WTP meer dan vijf miljoen boekingen. Het bedrijf bereidt nu onder de naam TRX een eigen beursgang voor. Ook in Nederland is WTP actief, sinds het bedrijf Rottink Reizen en Cityhopper Tours overgenomen heeft. World Travel Partners is eigendom van het Buro Commerciële Diensten in Zeist, een beleggingsmaatschappij onder leiding van John Fentener van Vlissingen.