Home Wikiemerce

Brand Engagement
Buddy Business
Open Source Marketing
Smart Retail
Smart Travel
Proximity Marketing
iModeration
Klantkennis
Lean Consumption
Top-to-Top Publishing
Collaborative Business

Lezers Schrijven
Over EditMe
Testpagina

auteursrechten
voorbehouden

Voor een winkelier is het duivels dilemma: flink inkopen met de kans dat producten overblijven of kleine voorraden houden met het gevaar van lege schappen. Nauwe samenwerking met de leverancier biedt uitkomst, bijvoorbeeld bij planning of logistiek. Maar leveranciers kunnen ook de zaken uit handen nemen tot in de fabriek of winkel. Het eerste deel van een serie over collaborative business: de logistiek.

Toeleveranciers, fabrikanten, grossiers en winkeliers zijn schakels in de lange keten van grondstof tot klant. Van rauwe melk en verse aardbeien wordt vruchtenyoghurt gemaakt en dat toetje moet via groothandel en detailhandel zonder dralen naar de consument. Om die gang te bespoedigen werken verschillende schakels in de keten samen. Winkeliers willen geen nee verkopen, maar ze willen ook niet met bedorven zuivel blijven zitten. De truc is dan ook om alleen de noodzakelijke reserves op het schap te hebben en de aanvoer in beweging te houden, zogenaamde rolling warehouses. En dat geldt niet alleen voor bederfelijke waar, maar ook voor conserven en duurzame artikelen, want voorraad is kapitaal dat rente kost.

Er zijn twee manieren om de voorraadkosten te beperken: vendor managed inventory (VMI) en collaborative planning, forecasting and replenishment (CPFR). Het uitgangspunt van VMI is simpel. De leverancier is verantwoordelijk voor de voorraad tot in de winkel of fabriek. Het is voor hem van belang om de juiste hoeveelheden te leveren. Dat afschuifprincipe is tot in perfectie doorgevoerd in de auto-industrie. In de autofabriek staan inmiddels spuitcabines die eigendom zijn van de lakleverancier. Er wordt zelfs gediscussieerd over business-modellen waarin de leveranciers van onderdelen pas betaald krijgen als de auto is verkocht. Een andere aanpak is CPFR. Hierbij stemmen leverancier en afnemer hun planning af, delen ze hun marktvoorspellingen en beslissen ze samen over de aanvulling. Beide modellen vergen aangepaste systemen, overeenstemming over begrippen en eenduidige data.

Welk model is beter? Daarover verschillen de meningen. In de auto-industrie hangen de grote Amerikaanse producenten het VMI-model aan. In hun enorme fabrieken worden auto’s in grote hoeveelheden geproduceerd, en het uitbesteden past in de Amerikaanse inkoopcultuur. Just get it done! Europese autoproducenten geven daarentegen de voorkeur aan collaboratieve modellen die meer ruimte laten voor overleg. Dit samenwerkingsmodel sluit beter aan bij een productie waarin voortdurend aanpassingen nodig zijn, aangezien het Europese wagenaanbod meer gefragmenteerd is dan het Amerikaanse.

VMI is een vrij eenvoudig model, waarin één partij werkelijk actief is. Met CPFR werken minimaal twee spelers samen, wat afstemming op verschillende niveaus nodig maakt. In een rapport over beide methodes concludeert adviesbureau Involvation dat VMI de meeste voordelen biedt. "VMI maakt slagvaardig door de niet-gedeelde, maar verschoven verantwoordelijkheid.” CPFR stelt zwaardere eisen aan het management. Met name de forecasting stoort deze experts. Zij vinden het zinloos om al teveel tijd te besteden aan vraagvoorspellingen op korte termijn. Snelheid is daarvoor belangrijker dan precisie.

Die mening wordt gedeeld door industriële bedrijven die VMI inzetten. Akzo Nobel optimaliseert zijn aanvoerketens via dit systeem. Door zijn bedrijfsvoering hierop in te richten bespaart het chemiebedrijf fors op inkoop, transport, opslag en administratie. In het laatste kwartaal van vorig jaar heeft Akzo Nobel Coatings in zijn VMI-pilots (circa 4% van de totale aanvoer) de voorraden tussen een kwart en de helft teruggebracht, terwijl het 5 procent bespaarde op transport. Technisch is VMI niet zo ingewikkeld, vertelde Mert Alberts van het chemiebedrijf onlangs op een bijeenkomst van ECR Nederland, een organisatie die zich richt op nauwe samenwerking tussen bedrijven de keten om beter aan de wensen van de consument te beantwoorden. Volgens Alberts zit de bottleneck in de processen van de betrokken bedrijven. De mensen die daar werken, dienen vertrouwd te raken met nieuwe ketensoftware en moeten soms oude gewoontes afleren.

Ook AMR Research is in een studie van afgelopen zomer tot deze conclusie gekomen. Veel leveranciers stellen nuchter dat zij al veel bereiken met de klassieke fax en telefoon. Kostbare software functioneert niet goed als de gebruikers hun beslissingen niet aanpassen of hun werkwijze niet verbeteren met opgedane ervaringen. Het fundament van CPFR is dan ook niet een gedeeld systeem, maar een afgestemde systematiek. Menig project blijft steken op een gebrek aan bereidwilligheid om processen daadwerkelijk op elkaar af te stemmen. De leverancier wil wel samsam doen, maar de afnemer haalt zijn schouders op.

Voor een afnemer die zijn processen niet wil aanpassen, is VMI een beter alternatief, ook al omdat die methode langer bekend is. De voorloper is rack jobbing, waarbij de leverancier zelf zorgt voor presentatie en aanvulling van zijn aanbod. Sorbo werkt op die manier. Veel retailers willen niet teveel tijd besteden aan producten die lang in het schap liggen, zoals afwasborstels en lampen, en laten die graag aan specialisten over. Een detailhandelaar moet vaak overzicht houden over meer dan tienduizend verschillende producten, terwijl de leverancier gespecialiseerd is in een veel kleiner assortiment. Voor productgroepen die geen hoge prioriteit hebben, is het daarom interessant voorraadbeheer in winkel of distributiecentrum uit te besteden. Zo werkt L’Oreal samen met enkele retailers op basis van het VMI-model, en ook Friesche Vlag beheert zelf zijn houdbare zuivelproducten in de grote magazijnen van enkele supermarkten.

Voor producten met een hoge omloopsnelheid en een grote omzetbijdrage is uitbesteding van het voorraadbeheer minder interessant. Leveranciers van fast moving consumer goods hebben dan ook goede ervaringen met het CPFR-model, zeker als hun afzet grote pieken en dalen vertoont. De Duitse wasmiddelenfabrikant Henkel kampte bijvoorbeeld rond de eeuwwisseling met ernstige leveringsproblemen. Van sommige producten had het bedrijf enorme overschotten, andere voorraden schoten tekort. Samen met een retailer in Spanje probeerde de fabrikant een nieuwe aanpak uit, omdat hun vraagvoorspellingen regelmatig niet uitkwamen. Eenmaal vertrouwd met de werkwijze van CPFR kwam er snel verbetering: minder foute voorspellingen, verbeterde en efficiëntere logistiek, en bij incidentele promoties zaten de winkels niet meer zonder voorraad. Het effect op de omzet bleek lastig aan te geven, maar de transportkosten daalden met zes procent.

Concurrent Procter & Gamble heeft wel gegevens over omzetverbetering door CPFR. In Duitsland en Engeland werkt deze fabrikant samen met verschillende retailers. Het aantal nauwkeurige omzetvoorspellingen nam met 40 procent toe. Door verbeterde afstemming waren er tijdens actieperioden minder problemen met lege schappen, wat binnen een kwartaal meer dan een half miljoen euro extra omzet opleverde.

Toch zijn Henkel en P&G uitzonderingen, zo blijkt uit een studie van Retail Systems Alert Group. Er worden wel proefprojecten met CPFR gedaan, maar het aantal retailers en fabrikanten dat daadwerkelijk met een samsam-model werkt is nog steeds gering. De traditionele handelscultuur vertraagt de invoering van samenwerkingsmodellen en eenduidige codes op brancheniveau ontbreken nog, zo mopperen de geïnterviewden bij 31 grote ondernemingen. De conclusie van de onderzoekers is niet mis te verstaan: de weg naar collaboration is nog lang.

Comments:

From ToiMerce - 5/5/04 3:17 PM